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苏州设备KPI液晶屏电子看板

编辑:admin  2020-10-11 12:45:03

       为了实现制造业在生产过程中出现的各类问题时,能及时发出工位告警,并通知告警相关负责人,*一时间处理告警工位的问题。同时实时记录个站点的告警状态,告警时间,处理时间。用于协同各部门及时处理告警,降低停机时间,提高设备开机率,提高生产效率。生产管理及其技术人员可通过手机或者办公室电脑随时查看生产线运行状况,从而实现远程移动办公。通过人工或自动的方式,设置各工位的运行状态,无线智能模块实时的采集各工位的运行状态,并发送给T3智能监控主机,T3主机将在本地做数据处理及其运算,将数据可视化的进行展示、存储并通过无线或者以太网方式将数据传送给远程监控中心系统,系统将信息实时反馈到个生产线工位的LED显示屏,综合状态LED显示屏,和管理者的控制中心;并在生产线工位实时发出声光报警提醒,实时将告警信息发送到相关负责人短信提醒,邮件提醒。通过苏州设备KPI液晶屏电子看板,使得管理层能实时掌握各产线的生产状态,各时间段设备运行状态,各类故障发生比率,达到持续改善资源配置,优化生产过程。

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       精益管理的目标可以概括为:企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时,把浪费降到*低程度。企业生产活动中的浪费现象很多,常见的有:错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务;积压——因无需求造成的积压和多余的库存;过度加工——实际上不需要的加工和程序;多余搬运——不必要的物品移动;等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候;多余的运动——人员在工作中不必要的动作;提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理的*重要的内容。产品价值结构即产品价值的组成、比例及其价值流程,即某种产品所提供的各种利益、支出及其比例关系以及价值的实现过程。产品价值结构就是要确定企业的某一种产品具体提供给顾客那些具体的利益,每种利益的数量;还要确定顾客购买产品的各种支出,各种支出的数量;各种利益、支出之间是一种什么样的联系;各种利益和支出是按照什么样的流程来实现产品价值的。如对一般顾客,家乐福超市免费提供盛物塑料袋,麦德龙的盛物塑料袋却要收费。这表明家乐福向一般顾客提供盛物塑料袋这一利益,麦德龙不向一般顾客提供该种利益。其原因是两商家的目标群体不一样,家乐福主要面对一般顾客,而麦德龙主要面对团体顾客。

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       现场可根据客户需要采用两种模式的信息发送配置,按钮模式或者数据采集仪模式。当生场现场出现如设备故障等异常 状况时,现场人员可通过按钮点亮相应的警示灯或者直接通过触摸屏进行操作。信息传递过程信息传递的过程是这样的,通过人工揿动线边物料呼叫按钮、或者系统自行判断线边剩余物料到一定的数额,触发物料需求,通过有线网络传递给服务器,服务器端系统将信息进行归类整理,并自动分配给合适的物流配送人员,将信息通过无线网络传递到配送小车,并自动显示在配送 员前面的屏幕上,配送员通过点击触摸屏上相关条目,响应呼唤并及时将物料送达指定位置,再次点击相关条目,关闭该条配送 请求,完成一次完整的配送。总之,苏州设备KPI液晶屏电子看板是一个综合性的物流管理系统,它不仅能提供物料配送及时信息,还能提供整 个物流链上面的物料库存信息,给管理者进行精益生产优化提供了很好的决策基础。为了提高生产效率,必须减少生产线的停工时间,管理员要在*一时间确定故障的原因和根源并及时处理。同时,原料后勤也必须加强管理,对每个工作站上的原料状态必须进行连续监测,以确保对原料短缺有快速的响应措施。要降低成本,必须对产品质量进行密切监测和控制。

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      在当前信息经济社会的背景下,由于高素质的人才、低成本的信息,先进的技术、成熟的管理模式、顾客的强势购买力等等外部环境因素,企业已具有了经济的满足顾客多样化需求的社会条件。企业竞争的焦点是如何利用工业社会的规模优势和信息社会的信息低成本优势,来满足顾客个性化的需求。这时候,产品的价值结构就由顾客来确定了。当然,在社会经济条件下,企业由于经济性的约束,大部分情况是企业提供一个价值组成清单,在清单的范围内,由顾客确定产品价值结构。精益管理的出发点是产品价值结构,价值结构只能由*终顾客来确定,而价值结构也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足顾客需求的特定产品(商品或服务,而经常是既是商品又是服务的产品)来表达时才有意义。成批移动就是在制品成批的在各工作地加工,并按工艺流程成批的经过各工作地移动。成批移动源于成批生产,成批生产是周期性的成批的轮番生产几种产品。在成批生产条件下,生产具有重复性,产品品种较少,每种产品的产量较多,形成多品种周期性的轮番生产的特点。单件流动就是在制品一件一件的按照工艺流程经过各工作地进行加工、并连续移动,即按照工作流程将作业场地、设备(作业台)合理配置,一般划分为几个工作段,产品在每个工作段生产时,零件一个一个地经过各种工作地进行加工、移动,不是一批一批地加工、移动,每个工序*多只有一个在制品或成品。在每个工作段中从生产开始到完成之前,没有在制品放置场地及入箱包装的作业。作业人员随着在制品走,从作业区的第一个工序到*后一个工序都是该作业人员操作。

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       事实上如果产品按从原材料到成品的过程连续来生产的话,即单件流动,工作能更好、更有效地完成。在单件流动中,因为在每个工段中各工序衔接在一起,前工序做完一个在制品,就可立即“流”到下一工序继续加工,所以工序间几乎没有搬运距离,也没有在制品,因此在制品数量可以大幅度降低,生产空间也跟着减少了。不良品一旦发生,就可立即发现,而且很容易地确认出是由哪一台机器、哪一个作业者做出来的。这有助于消除不良品。更重要的是生产周期大幅度缩短,更能满足市场多变的需求。由于不必为每台设备单独设置人口存放处和出口存放处,场地也节省了许多。在推动式生产中,每一生产车间都按计划生产零部件,将实际完成情况反馈到生产计划部门,并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间,无视下一道工序和下游生产车间当时是否需要。在此方式中物流和信息流基本上是分离的。整个过程相当于从前(前工序)向后(后工序)推动,故这种方式被称为推动式(Push)方法。拉动一词*简单的意思是,在下游顾客(或工序)提出要求之前,上游企业(或工序)不能进行产品生产或提供服务。拉动式生产就是从市场需求出发,由市场需求信息决定产品组装,再由产品组装拉动零部件加工。每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序、上游车间提出需求,发出工作指令;上游工序、车间完全按这些指令进行生产。物流和信息流是结合在一起的。整个过程相当于从后(后工序)向前(前工序)拉动,故这种方式被称为拉动式(Pul1)方法。

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      采用拉动式系统可以真正实现按需生产。如果每道工序都按下道工序的要求,在适当的时间,按需要的品种与数量生产,就不会发生不需要的零部件生产出来的情况。一旦有了在顾客需要的时候就能设计、安排生产和制造出顾客真正需要的产品的能力,就意味着企业可以抛开销售预测,直接按顾客的实际要求生产。这就是说,企业可以让顾客按需求拉动产品生产,而不是把顾客常常不想要的产品硬推给顾客。当顾客知道他们可以及时得到他们所要的东西时,而且,当生产者停止定期的减价销售活动,不再把已经生产出来却没人要的产品推销出去时,顾客的需求就变得稳定得多了。精益管理必须超出单个企业的范畴,去查看生产一个特定产品所必须的全部产业活动。这些活动包括从概念构思经过细节设计到实际可用的产品,从开始销售经过接收订单、计划生产到送货,以及从远方生产的原材料到将产品交到顾客手中的全部活动。形成精益企业确实需要用新的方法去思考企业与企业间的关系,需要一些简单原则来规范企业间的行为,以及沿产业价值链的所有环节的改善。只要流水线旁物料剩余量达到触发条件(即*低剩余量时),及时发出物料需求呼叫,通过网络传递到数据服务器,由系统处理并自动分配给适合的物料配送人员,物料配送人员及时组织物料配送上线,完成配送后,将对应的呼叫信息进行复位,完成一次配送;系统会实时记录下每一次苏州设备KPI液晶屏电子看板发生的时间、地点以及对苏州设备KPI液晶屏电子看板的响应情况,并对此进行分析。因此,苏州设备KPI液晶屏电子看板对的运行提供很好的支撑。此外,企业还可以通过苏州设备KPI液晶屏电子看板将管理思想和工具复制到其他工厂,在进行推广,使其成为整合企业资源的有力工具。


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